Todos os serviços, os quais foram coletados seus dados, foram analisados gerando os gráficos e tabelas descritos no Capítulo 4. Cada qual foi analisado conforme as características apresentadas em sua forma e tempo de execução, materiais e equipamentos utilizados e outros. O estudo apresentou diferenciadas características, análises e conclusões, que serão comentadas a seguir para cada tipo de gráfico e tabela gerado. Optou-se pela exemplificação com um tipo de gráfico para cada situação diferenciada entre os serviços, ou seja, um exemplo de cada diferente situação obtida no estudo.

Observando o diagrama de espaço/tempo, é possível identificar a ordem de execução dos pavimentos, as interrupções do serviço e a execução do serviço em diferentes pavimentos no mesmo período.

Nota-se que serviços sem interrupções e que seguem uma ordem de execução por pavimento ininterrupta, são melhores caracterizados quanto ao efeito de aprendizagem devido a repetição, ou seja, a produtividade melhora gradativamente com o andamento do serviço. Isto ocorre em obras planejadas onde existe continuidade na execução do serviço, não existem interrupções oriundas de falhas no método construtivo e da falta de materiais e equipamentos.

Observa-se grandes variações na forma de execução dos vários tipos de serviço, o que leva a várias maneiras de análise e aproveitamento dos dados coletados. A seguir serão apresentados alguns exemplos de métodos adotados para execução do serviço e sua influência nos índices de produtividade.

O gráfico da Figura 21 apresenta continuidade na execução do serviço de alvenaria interna. Em cada pavimento o serviço foi totalmente concluído antes do início do próximo pavimento. Houve variações de equipe, porém as equipes não trabalharam em dois ou mais pavimentos ao mesmo tempo. Não houve grandes interrupções nos dias de trabalho e nem alteração na ordem de execução dos pavimentos. Um gráfico com este aspecto mostra que o serviço foi planejado, caracterizando posteriormente o efeito aprendizagem em obras como estas tipicamente repetitivas, sendo um modelo de método de execução para qualquer tipo de serviço. O gráfico da Figura 22 também apresenta um caso típico, porém houve interrupção planejada por alguns dias, por motivo de férias coletivas. Em muitos casos ocorrem interrupções deste tipo devido a falta de material ou planejamento. Teoricamente este tipo de interrupção afeta o efeito aprendizagem quando são muito prolongadas.

O gráfico da Figura 23 apresenta uma forma diferente de execução do serviço de alvenaria externa, onde sua execução ocorreu em duas etapas. Na primeira etapa foi levantada a alvenaria até o peitoril das janelas, do 1º ao 14º pavimento, continuamente. Na segunda etapa foi executado o restante da alvenaria iniciando no 14º ao 1º pavimento. Estas duas etapas podem ser analisadas separadamente, pois diferem no grau de dificuldade de execução; na segunda etapa é necessário a utilização de andaimes e elevação dos materiais utilizados. A forma de execução exemplificada neste serviço, quando analisado conjuntamente as duas etapas, não apresenta um característico efeito aprendizagem, porém, se analisados separadamente podemos considerar como diferentes serviços com diferentes índices de produtividade executados em diferentes períodos. O gráfico da Figura 24 apresenta-se de forma semelhante, porém o serviço de reboco interno foi praticamente finalizado na primeira etapa, restando apenas alguns retoques e requadros para a etapa seguinte, o que sugere o mesmo tipo de análise do gráfico comentado anteriormente.

Um exemplo típico de deficiência no planejamento de execução do serviço é apresentado no gráfico do serviço de alvenaria externa da obra 1, Figura 25. Observa-se que na execução do serviço nos vários pavimentos há interrupções sucessivas, consideradas neste caso por falta de planejamento pois os motivos podem ser os mais variados possíveis, desde a falta de materiais e equipamentos a impossibilidade de ordem construtiva da obra como um todo. O número de equipes que trabalham ao mesmo tempo em diferentes pavimentos é variável, havendo poucos períodos de continuidade, podendo assim considerá-los desprezíveis.

O gráfico identifica a produtividade média por dia da semana durante a execução do serviço. Ao analisar este caso, foi possível observar que a produtividade no decorrer da semana é variável. Percebe-se que na maioria dos casos as segundas-feiras e sextas-feiras os operários tem tendência em produzir menos, como mostram os gráficos da Figura 26 e da Figura 27. Um dos motivos desta ocorrência é a mobilização de materiais e equipamentos para inicialização do serviço e impossibilidade da continuação de um serviço que exija continuidade do processo.

A retomada na utilização de equipamentos e materiais ou sua paralisação, pode provocar sim uma queda nos índices de produtividade, pois o processo de reabilitação e reorganização pode ser lento. O estado psicológico do operário também pode ser discutido nestes casos, a ânsia de terminar um serviço no final da semana, ou a morosidade em retomá-lo no início da semana, pode ser uma das causas desta característica freqüentemente observada. A baixa produtividade nas segundas-feiras e sextas-feiras não é uma regra a todos os serviços, há casos em que inicia-se a semana com alta produtividade e ela decai com o passar desta, como no gráfico da Figura 28. Outros, apresentam a baixa produtividade no meio da semana, como no gráfico da Figura 29. Tendo estas estatísticas em mãos a gerência pode intervir no processo tornando estável a produção, conforme a forma em que o serviço se apresenta.

Este emprega-se para visualizar a variação da produtividade entre os diferentes tamanhos de equipes. Percebe-se que cada equipe trabalha em uma faixa de produtividade diferente, o que permite através deste estudo indicar a equipe mais adequada para cada tipo de serviço ou necessidade da empresa.

É possível identificar que quando várias equipes trabalham em um mesmo pavimento seus índices de produtividade caem, e consequentemente a produtividade média do pavimento é menor.

A variação do índice de produtividade das diferente equipes depende de fatores como habilidade do operário e da relação oficial/servente (equipe). Geralmente no trabalho observa-se que equipes menores apresentam maior produtividade. Um exemplo, pode ser observado no gráfico da Figura 31, onde as equipes 1/0 e 1/1 trabalham em faixas de produtividade maiores do que a equipe que trabalha com relação 3/2. Percebe-se que nos seis primeiros pavimentos a equipe 3/2 teve um ganho de produtividade no serviço de reboco de teto, mas devido a interrupções sucessivas os índices foram reduzidos. No gráfico da Figura 30 a equipe 2/2 apresentou aumento em seus índices devido a continuidade e repetição do serviço de reboco interno. As demais equipes que trabalharam neste serviço mantiveram-se em uma faixa de produtividade menor, o que é comum em equipes maiores.

Os índices de produtividade das equipes devem ser cuidadosamente analisados. deve-se observar os fatores que condicionaram a altas variações no gráfico, como por exemplo no gráfico da Figura 32, onde a equipe 5/2 apresentou nos pavimentos 5 e 6 discrepantes índices de produtividade.

O gráfico apresenta como resultado a produtividade média das equipes após toda a realização do serviço. No estudo realizado, nota-se que em equipes menores a produtividade é maior. Para analisar a produtividade das diferentes equipes, deve-se comparar entre si apenas aquelas que trabalharam praticamente o mesmo número de dias. Equipes que trabalham durante período maior de tempo apresentam resultados mais confiáveis devido ao efeito aprendizagem.

Neste tipo de gráfico é possível visualizar que na maioria das vezes equipes menores tem maiores índices de produtividade do que as equipes maiores, como mostram os gráficos das Figura 33 e Figura 34. Observando os dias trabalhados por cada equipe, pois equipes que trabalharam um período de tempo inferior as demais, devem ser desconsideradas, pode-se ter um comparativo de equipes mais produtivas. Um exemplo é a Figura 35.

O estudo com este tipo de gráfico só pode ser realizado se os pavimentos a serem executados forem iguais. Verifica-se nos gráficos das Figura 36 e Figura 37 que o consumo de horas-homem nos primeiros pavimento é maior. Através do dado de horas-homem ponderada é possível ter um parâmetro para cálculo de orçamento, a utilização de dados históricos da empresa é uma boa garantia na formação dos quantitativos orçados e para o planejamento da obra. Mas para isso deve-se garantir dados confiáveis os quais devem ser respeitadas as altas variações, observando a execução da quantidade total de serviço no pavimento ou a ocorrência de alguma causa especial que justifique a variação.

Em casos onde não se obteve dados de todo o serviço, estes devem ser ignorados. No gráfico da Figura 38 o consumo de horas aumenta com a ordem de execução dos pavimentos, uma das causas observadas foi a dificuldade em transporte de materiais conforme a altura do edifício caso de obras sem grua, por exemplo.

O gráfico demonstra a produtividade média, e o número de dias trabalhados em cada pavimento. O número de dias gastos para execução do serviço é inversamente proporcional a produtividade média por pavimento, assim se essa relação não se caracteriza no serviço em análise, existe algum fator alterando as características do processo, como o tamanho da equipe.

Nota-se que na maioria dos casos os índices de produtividade diminuem quando o número de dias gastos para execução do serviço é maior. A mudança do número de operários que compõe a equipe altera o número de dias gastos para execução do serviço.

Segundo os gráficos das Figura 39 e Figura 40, dos serviços de reboco de teto e alvenaria interna, respectivamente, a produtividade e o número de dias trabalhados são inversamente proporcionais. Este tipo de gráfico nos dá parâmetros para planejamento de cronograma para realização do serviço e orçamento, se por exemplo, o serviço tem prazo para ser executado, utiliza-se equipes maiores, que geralmente apresentam maior custo porém executam o serviço em menor tempo.

Há casos como na Figura 41 onde no 14º pavimento a produtividade manteve-se alta e o número de dias trabalhados também, isto se explica pelo fato de que a equipe utilizada para execução deste pavimento tem o número de operários reduzidos.

Com este gráfico é possível analisar a variação da produtividade ao longo da execução do serviço. Percebe-se a presença do efeito aprendizagem quando a produtividade ao longo da execução do serviço aumenta consideravelmente. No caso de obras repetitivas em alguns serviços a presença do efeito aprendizagem é uma regra, se este não ocorrer, o processo deve ser avaliado.

O gráfico da Figura 42 mostra claramente o aumento da produtividade apesar das variações no decorrer do serviço. Quando um serviço é planejado, torna-se visível a presença do efeito aprendizagem, como no gráfico citado acima. Há casos em que a variação da produtividade é maior e o efeito aprendizagem é levemente caracterizado como no gráfico da Figura 43.

O gráfico da Figura 44 mostra uma queda nos índices de produtividade ao longo da execução do serviço, ocasionada pela falta de planejamento ou problemas que não puderam ser evitados. E importante ressaltar que a continuidade no execução do trabalho é fato imprescindível para que o efeito aprendizagem ocorra.

Supondo que uma das equipes realize todo o serviço com a mesma produtividade que realiza uma parcela deste, obtém-se o custo e número de dias gastos pela equipe para realização de todo serviço. Desta forma obtemos um comparativo econômico entre as equipes, assim tem-se idéia das equipes mais viáveis a serem empregadas na execução do serviço. A escolha da equipe dependerá do andamento da obra, se há necessidade de que o serviço feito seja concluído em mais ou menos tempo, sendo que geralmente haverá equipes que se tornarão inviáveis por demorarem muito tempo para executar o serviço, em comparação as demais e apresentarem custo elevado.

Por sua vez deve-se comparar as equipes que executaram semelhante quantidades de serviço para não se perder a confiança dos dados. Equipes que produziram uma quantidade pequena podem ser descartadas.

Percebe-se que no gráfico da Figura 45 as equipes 2/1 e 5/2 custaram praticamente o mesmo valor, sendo que a equipe 5/2 executaria todo o serviço em 65 dias e a equipe 2/1 levaria 158 dias, ou seja, a equipe 2/1 se tornariam inviável. Se fosse apenas levado em consideração o custo, a equipe escolhida seria 3/2.

No gráfico da Figura 46 a equipe 6/4 levaria menos tempo para a execução do serviço e seria também a mais econômica. As equipes 1/1 e 2/1 não podem ser consideradas na análise, pois executaram uma quantidade irrelevante de serviço em consideração ao total, não apresentando efeito aprendizagem.

No gráfico da Figura 47 as equipes 1/0 e 1/1 apresentaram mesmo tempo de execução, mas o custo da equipe 1/1 foi praticamente o dobro da equipe 1/0.